“Não haverá capacidade instalada caso não se tomem medidas drásticas”
Ao CONSTRUIR, Bernardo Matos de Pinho (CEO) e Pedro Matos de Pinho (Administrador Executivo) da Tecnoplano, reclamam a adopção de medidas urgentes sob pena de o bom momento que se vive na economia e no sector, em particular, poder resultar na falta de capacidade das empresas em responder aos desafios que se colocam
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Em entrevista ao CONSTRUIR, o presidente executivo da Tecnoplano, Bernardo Matos de Pinho, e o Administrador Executivo da companhia, Pedro Matos de Pinho, falam das significativas alterações no mercado nos últimos anos e a estratégia para consolidar o papel da Tecnoplano, quer internamente quer nos mercados externos.
Que radiografia traçam sobre o actual momento do mercado nacional, na perspectiva de uma empresa com as vossas características e muito ligada a serviços na área da engenharia?
Bernardo Matos de Pinho (BMP): A Tecnoplano já está no mercado desde 1966, tendo já passado por vários ciclos de crescimento e recessão, mas a história ensina-nos, mas não se repete como o nosso pai fazia questão de realçar por diversas ocasiões.
Caso não haja uma crise vinda do exterior, a política do Banco Central Europeu tem sido de manter as taxas de juros baixas com uma inflação entre 0 e 1%, que os agentes económicos já se têm vindo a habituar e que será difícil de alterar. Isto vai fazer com que o imobiliário em Portugal continue a ser uma opção para investidores estrangeiros, que conjugado com a dinâmica turística impulsionada pelo novo aeroporto do Montijo, focado no lowcost (city breaks) e a ainda grande disponibilidade do Aeroporto do Porto, novos produtos hoteleiros continuem a surgir. Isto para o sector da Tecnoplano é positivo desde que os Clientes valorizem o Projecto, a Gestão e Fiscalização de qualidade, pois o período da Troika habituou os clientes a contratar pelo critério do preço mais baixo. Por outro lado, os investimentos em infra-estruturas públicas tardam a arrancar, mas tememos que os dois níveis de investimento em simultâneo criem um stress sobre a Fileira da Construção, pois não haverá capacidade instalada caso não se tomem medidas drásticas em linha com a capacidade instalada e a procura que surgirá.
Aqui deverá haver por parte do Governo uma política de investimento alinhada com a capacidade de execução da Fileira da Construção.
Há uma crítica recorrente nos últimos anos, ligada à forma como estão a ser promovidos investimentos públicos, nomeadamente o facto de “favorecerem” em grande medida grandes grupos como os espanhóis, por exemplo. Concorda com estas críticas? Em que medida isso pode ter consequências para o que se espera que seja a consolidação do tecido empresarial?
Pedro Matos de Pinho (PMP): No sector da Consultadoria, as Empresas estrangeiras já tiveram mais peso. No entanto, actualmente, deixaram de o ter. Isto é um sinal para os investidores privados e públicos do nível de comprometimento com o país destas empresas.
Lembro-me dos meus tempos em Londres em que um grupo de Engenheiros reunia-se regularmente com Membros do Parlamento para clarificar as necessidades e impactos de políticas e investimento público no sector, um pouco à semelhança da figura do extinto Conselho Superior de Obras Públicas. Um tema recorrente era a avaliação da capacidade interna de produção alinhada com o investimento público previsto. Havia uma preocupação de não desalinhar as políticas de investimento com a sustentabilidade do mercado. Com o início da crise em 2010, Portugal travou a pés juntos o investimento em obras públicas, não tendo até à data reposto o normal nível de investimento no sector. O sector é crítico para o país, pois cria emprego directo e constrói os alicerces de um Portugal moderno e dinâmico para que a restante Economia possa florescer.
Para 2020 antevê-se o início de programas de investimento em diversos sectores de obras públicas desalinhados com a capacidade nacional. Obviamente que grupos estrangeiros estarão atentos.
Olhando para o mercado nacional, que desafios se colocam a empresas como a Tecnoplano?
BMP: Um dos grandes desafios será a da contratação de quadros técnicos para fazer face à crescente procura, e essa contratação deverá ter uma estratégia de coaching e formação interna para que esses mesmos novos quadros entrem na cultura e modus operandi da empresa. Por outro lado, grande parte das empresas de engenharia sofrem de um problema crónico de balanções frágeis, o que dificulta a capacidade de resposta aos ciclos de crescimento. Felizmente na Tecnoplano sempre fomos conservadores na distribuição de dividendos e por essa razão temos um grupo capitalizado e preparado para novos desafios. O Mercado nacional continua a libertar margens incapazes de fazer face aos riscos da actividade, pelo que teremos de persistir na exportação de serviços com margens que permitam compor o resultado final.
A Tecnoplano tem já presença internacional em mercados como o belga, angolano ou brasileiro. O que vos torna competitivos nesses mercados e, eventualmente, se haverá novos mercados em equação nos próximos anos?
BMP: A Tecnoplano em Portugal já é uma das grandes há algum tempo e uma empresa de referência quando se fala em empresas de Engenharia. Mas no Mercado externo somos uma microempresa com excepção de Angola onde temos um grande peso e reconhecida reputação. O que nos diferencia é a capacidade de adaptação aos diferentes Mercados, às suas regulamentações, usos e costumes, com a flexibilidade e agilidade que nos caracteriza, conseguimos corresponder aos desafios que nos têm colocado.
Estamos qualificados num contrato quadro da Comissão Europeia por um período de 4 anos, onde prestamos serviços de consultadoria em diversos países onde a União Europeia investe, e continuamos a olhar para outros Mercados que tradicionalmente funcionem em contraciclo com as geografias onde actuamos.
Angola foi, até há algum tempo, uma “tabua de salvação” para muitas empresas portuguesas. Qual é a vossa exposição a esse mercado neste momento?
PMP: Para a Tecnoplano, Angola nunca foi abordada como uma “tabua de salvação”, mas sim uma oportunidade. A internacionalização quando imposta por necessidade de sobrevivência normalmente acaba mal. O “time-to-market”, preparação, vocação e capacitação são factores imprescindíveis para o sucesso especialmente quando se aborda mercados de risco. A nossa entrada em 2007 foi bem preparada, na altura certa e com meios ajustados permitindo-nos ter um reconhecimento no mercado altamente benéfico. Algumas empresas portuguesas só se viraram para o mercado Angolano após o início da crise económica em Portugal. Com a retaguarda debilitada e a ressecção avassaladora em Angola, foi a tempestade perfeita.
Actualmente, a Tecnoplano mantém-se com actividade em Angola, no entanto com um volume modesto em relação a anos anteriores. A exposição tem sido uma preocupação gerida para que esta não ponha em causa a autonomia financeira.
Têm vários projectos no Brasil e estão ligados a outros tantos. Que condições deve ter uma empresa, num plano global, para poder ser bem sucedida num mercado como o brasileiro? Têm interesse em reforçar a presença nesse mercado?
BMP: A Tecnoplano tem trabalhado no Brasil desde 1976 em diversos projectos isolados, mas só em 2011 é que constitui a Tecnoplano Brasil. Tem sido uma curva de aprendizagem complexa e por vezes não muito clara, pois a única semelhança que temos é a língua e por vezes mesmo essa tem interpretações diferentes. No Brasil iniciamos pelo Rio de Janeiro, pois era um Estado pouco maior em termos populacionais que Portugal e com uma forte comunidade Portuguesa instalada, ou seja, mais à nossa escala. Só agora ao fim de 8 anos começarmos a explorar o Mercado de São Paulo de uma forma global e, aproveitando o know-how Aeroportuário adquirido no Santos Dumont e Galeão, estamos a abordar novas concessões no Brasil recentemente adjudicadas. O Brasil é um Mercado substancialmente maior do que o nosso, e as empresas concorrentes consequentemente maiores. Isto obriga-nos a focar em nichos e gradualmente escalar o negócio, que acreditamos poder vir a representar um peso significativo no volume global do Grupo Tecnoplano a breve trecho.
Que estratégia está delineada para 2020?
Não fazemos estratégias a um ano. Somos uma empresa familiar com estratégias de posicionamento a longo prazo, pelo que não incutimos pressões sobre resultados imediatos, mas sim num crescimento sustentável. Acima de tudo, a estratégia passa pela manutenção da Tecnoplano como uma referência nacional e pela consolidação nos mercados externos onde operamos. Dada a natureza da Tecnoplano, o nosso maior activo são os nossos colaboradores, pelo que continuaremos a investir na sua formação como pilar fundamental para o crescimento. Existe uma clara necessidade de crescer para que a nossa competitividade e leque de serviços aumente para níveis mais sustentáveis a médio-longo prazo. Actualmente está em marcha uma reestruturação do Grupo, colocando as diversas empresas debaixo de uma sociedade de gestão de participações sedeada em Portugal. Esta restruturação estará concluída no primeiro semestre de 2020. Isto permitirá uma protecção contra contaminações entre mercados e, desta forma, dá-nos mais segurança na tomada de posições de risco em determinados mercados e sectores. Felizmente, o Grupo apresenta rácios financeiros sólidos o que nos permite abordar o crescimento de forma mais agressiva.