Bruno Soares, presidente do Conselho de Administração da Teixeira, Pinto e Soares (TPS)
A eficiência é, hoje em dia, um fio condutor”
Ao CONSTRUIR, o presidente do Conselho de Administração da Teixeira, Pinto e Soares (TPS) explica por onde passa o caminho da construtora que quer facturar, até 2025, 100 M€ apenas no mercado nacional. Bruno Soares explica, no entanto, que o caminho é sinuoso e os desafios são grandes. Desde a forma como são concebidos os projectos aos materiais escolhidos, a eficiência operacional das empresas deveria ser uma preocupação maior
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Em entrevista ao CONSTRUIR, o presidente da TPS, fala dos desafios que a empresa tem pela frente, da forma como encontrou soluções para os desafios que passaram e lamenta que haja poucas empresas, no sector, com mais de 25 anos de actividade. Bruno Soares assegura que esse é o reflexo de empresas pouco sustentáveis e operacionalmente desequilibradas. E aponta soluções
Os números de 2022 apontam para um volume de negócios na ordem dos 46 milhões de euros, um crescimento de 28% face aos 34,5 milhões de euros de 2021. O que representam estes números para a administração da TPS?
O ano de 2022 foi um ano melhor que 2021. Nesse ano, facturámos cerca de 34,5 milhões de euros e no último ano fechámos o ano com 46,8 milhões de euros, números que estão dentro do que tínhamos estimado. Foi um ano difícil, cheio de vicissitudes. Foi um ano em que tivemos de nos reinventar, tomar decisões muito rápidas e, muitas vezes, de risco elevado. No entanto, soubemos adaptar-nos ao que estava a ser o ano e acabou por ser o nosso melhor ano desde que somos TPS, não apenas em termos de facturação. Foi um crescimento significativo. Conseguimos aliar a esse crescimento e os resultados a um EBITDA de 7%, o que demonstra que o trabalho foi bem feito. Conseguimos produzir mais e sermos mais eficientes, o que acaba por ser o nosso grande desafio.
Que decisões foram essas que diz que tiveram de ser tomadas?
No início deste ano, os efeitos da pandemia ainda se fizeram sentir de forma significativa. Basta lembrar, por exemplo, que as cadeias de distribuição não estão ainda plenamente restabelecidas. E se este ano ainda se sentem estes efeitos, podemos perceber qual era a realidade no ano passado. Estes problemas obrigaram-nos a comprar com mais antecedência e a planear com maior antecedência, além de uma disponibilidade financeira muito maior do que a que tínhamos anteriormente. Avançar com aquisições de matérias-primas, muitas vezes ainda com muita incerteza sobre o projecto, era a única solução para assegurar que conseguíamos cumprir prazos. Chegámos a ter de ir ao estrangeiro levantar mercadoria, uma prática pouco habitual mas que, dadas as circunstâncias, se tornou por vezes necessário. Este contexto motivou também que trabalhássemos mais próximos dos nossos parceiros, quer fornecedores ou mesmo donos de obra. Aliado a isto, deparámo-nos com uma subida vertiginosa dos preços, um problema sentido logo no início de 2022. Em meados do ano passado, observámos um pico dos valores e, no fundo, ninguém sabia bem como agir. As obras eram planeadas e ‘vendidas’ a um determinado preço, algumas com valores de 2021 ou 2020 e, de repente, somos confrontados com uma vertiginosa subida dos preços praticados nos materiais. Não tivemos tempo para pensar nas decisões, mas tivemos de as tomar.
Como se consegue contornar este problema? Estamos a falar de um Sector que tem um ciclo de produção longo, desde a compra do terreno à própria obra, licenciamento…
A aquisição antecipada de materiais conseguiu resolver parte dos problemas. Depois, podemos olhar para tudo isto de duas formas distintas: pela óptica dos clientes particulares e pela dos clientes públicos. No caso dos particulares, que representam uma parte significativa do nosso negócio, cerca de 40%, falámos com os nossos clientes, com todos aqueles que entendemos que fazia sentido este tipo de conversa e transmitimos o que estava a acontecer. E que eles sabiam. No fundo, o interesse de todas as partes era concluir os projectos. Em todos eles, sublinho, foi possível encontrar soluções para colmatar a adversidade dos preços dos materiais prescritos, fosse encontrando alternativas ou comprando materiais com alguma antecipação. Temos noção de que esta era uma situação difícil atendendo a que alguns dos projectos estavam já no mercado, boa parte deles vendidos e havia expectativas de quem comprou que não podíamos defraudar, além da necessidade de concluir os projectos nos devidos timings. No caso dos clientes públicos, houve um problema adicional relacionado com as datas. Muitas vezes orçamentámos obras em 2020 e a obra foi-nos adjudicada no final de 2021, por exemplo. Estamos a falar de prazos muito mais longos. Neste caso, o diálogo era mais complexo pois entendemos que os clientes públicos, não raras vezes e pelas suas características, querem tomar decisões mas estão mais limitados. Aqui, recorremos ao mecanismo da revisão de preços. Além de recorrermos igualmente à compra antecipada de produtos, tínhamos a revisão de preços ordinária. Contudo, esta figura não respondia cabalmente às subidas de preços que estávamos a verificar nas matérias-primas. Felizmente, em Maio foi lançado o decreto da revisão de preços extraordinária, mecanismo que nos ajudou significativamente a repor o equilíbrio dos nossos contratos. Estas foram ferramentas que, trabalhadas conjuntamente com os donos de obra, nos permitiram ir contornando as dificuldades. Em alguns casos, esta implementação era complexa atendendo a que estamos a falar de obras muito particulares, nomeadamente a construção de escolas, hospitais, centros de saúde, no fundo equipamentos que tinham necessariamente de estar em funcionamento dentro dos prazos estipulados.
Referiu que neste momento as cadeias de distribuição ainda não estão regularizadas. Quais são os grandes desafios que as empresas têm pela frente?
Relativamente aos preços, os valores das matérias-primas ainda estão altos mas estão estáveis. Se nós olharmos para os índices do IMPIC e analisarmos os dados mais recentes, que remontam a Janeiro deste ano e Dezembro de 2022, percebemos que há já uma notória estabilização. Já não temos propriamente problemas como os que identificámos no pico da crise, pelos quais recebemos orçamentos com prazos de validade de 12 e 24 horas. Isso acabou, os preços estão altos mas estáveis, o que nos permite olhar para o mercado e pensar: se estes são os preços que nós temos, esta é a nossa realidade. Assim sendo, trabalhemos, pois, a nossa realidade. Relativamente às cadeias de fornecimento, elas não estão todas restabelecidas. A pandemia veio destruir muitos postos de trabalho e fazer com que muita indústria fechasse. Isso causa dificuldades, seguramente. A juntar a isto, perceber que estes foram problemas que se fizeram sentir não apenas em Portugal como um pouco por toda a Europa, o que agudizou o problema e o dimensionou para uma escala global. Tudo isto obriga a planear com mais antecedência e é esse o trabalho que temos feito.
Como se consegue trabalhar com essa antecedência, atendendo a que, sobretudo ao nível dos clientes públicos, os prazos praticados não deixam, em muitos casos, grande margem de resposta?
Efectivamente, é verdade que os processos públicos são morosos, arrastam-se e depois é tudo ‘para amanhã’. Essa é a realidade que nos temos. Para isso, só há uma forma de trabalhar, pelo menos para nós: reforçando as equipas. Reforçámos a nossa equipa comercial, as equipas que elaboram as propostas e preparam os concursos, e as equipas produtivas. E tomámos algumas decisões adicionais. Num concurso público, não é certo que um relatório preliminar que nos seja favorável signifique que uma obra nos vá ser entregue, até porque depois ainda decorrem os prazos para contestações, etc, e mesmo entre o relatório preliminar e o relatório público decorre muito tempo. Até determinada altura, nós só preparávamos a obra quando esta nos era efectivamente adjudicada. Agora, sobretudo em obras de grande envergadura e complexas, alocamos meios a esses trabalhos logo a partir do relatório preliminar, desde que esse documento nos seja favorável. Claro que pode haver reclamações ou a obra não avançar e nós perdemos alguns recursos a trabalhar, mas esse é o risco que corremos. De outro modo torna-se mais difícil.
Como olha para os programas de investimentos que ora estão já no terreno, como é o caso do PRR, como o que se espera que sejam as intervenções decorrentes dos programas de habitação?
As empresas em Portugal estão preparadas para executar essas obras. A TPS, naturalmente, está preparada e interessada. Há, contudo, uma realidade à qual não podemos fugir e torna-se evidente que as construtoras deveriam ser consultadas e ser uma parte mais interveniente neste tipo de obras. Todos tínhamos muito mais a ganhar se as empresas de Construção Civil não fossem encaradas apenas como entidades executantes e fossem encaradas como parceiros para executar as empreitadas. Acho que seria vantajoso. Haveria grandes vantagens se as empresas trabalhassem quase tudo em concepção construção. No limite, se não nos dessem a arquitectura, que nos entregassem as especialidades, que nos atribuíssem a responsabilidade pelas especialidades. Todos teríamos a ganhar, projectos melhor elaborados, menos problemas no futuro e, seguramente, projectos mais económicos. Continuamos, infelizmente, a ser encarados apenas como alguém que executa e, como tal, temos de estar preparados para o que aí vem. Acreditamos que vem aí muito trabalho. Só em habitação, há imensos milhões para aplicar e num prazo já bastante apertado. No caso do PRR, por exemplo, caso não haja alguma prorrogação dos prazos, estamos a falar de um horizonte que vai até 2026, num montante muito elevado de investimentos. Temos de estar preparados para a escassez de materiais e de matérias-primas, que vai ser mais agressiva. Os prazos vão ser igualmente mais complicados e a juntar a isto o problema dos recursos humanos. Vai haver muito trabalho e temos de estar preparados para o fazer. Vai ser difícil, mas é a nossa vida.
Respondendo a essa questão dos recursos humanos, falou do reforço das equipas de trabalho. Em que condições foi feito esse reforço, considerando também que há uma escassez significativa de mão de obra num plano transversal na Construção?
Esse problema da mão de obra existe e vai agudizar-se. Nós não conseguimos formar gente para trabalhar no sector, não estamos a conseguir. Não podemos esquecer, igualmente, que estamos a falar de um Sector muito volátil. Ou seja: antecipamos que até 2030 temos boas perspectivas de trabalho, primeiro com os fundos afectos ao PRR e depois os investimentos previstos na ferrovia ou os planos de habitação que há para executar. Há, de facto, boas perspectivas para os próximos anos, mas a história diz-nos que depois de um período de franco crescimento, há uma quebra significativa. E não sabemos de que ordem de grandeza será a quebra do mercado. Os recursos humanos acabam, com legitimidade, por se afastar, atendendo a que apostam numa determinada actividade e esperam exercê-la por muitos anos. Como estamos a contornar a situação? Para ter uma ideia, neste momento 35% dos nossos recursos humanos são estrangeiros. O departamento de prospecção fez um trabalho aprofundado junto de várias entidades no Brasil, Cabo Verde, Moçambique…tudo o que seja País lusófono foi trabalhado, graças a muitas viagens, muitas reuniões. Tudo foi feito para captar recursos e foi desta forma que conseguimos colmatar boa parte das nossas necessidades. É suficiente? Não é. Mas fazemos o que conseguimos.
Por onde passa a diferenciação da TPS?
O grande critério que pode diferenciar uma empresa neste sector é a estratégia que definimos. Nós temos o nosso caminho muito bem traçado na TPS e aliada a essa estratégia contamos com Recursos Humanos que materializam essa estratégia e respeitar o caminho traçado. Nós não somos grandes. Somos uma média empresa. A administração acompanha muito a actividade dos seus departamentos, de perto. Temos recursos humanos com muitos anos de casa, o que acaba por ser importante, gente que nos ajuda imenso. Não nos esquecemos das pessoas que trabalham connosco pois são elas que nos ajudam a atingir os objectivos. Felizmente, nas diversas áreas, temos gente que nos ajuda todos os dias. Mais do que a estratégia ou da formação das pessoas, uma das grandes lutas passa por tornar a empresa mais eficiente. Essa é a nossa preocupação, através de meios informáticos, por exemplo. Fizemos um grande investimento em sistemas de controlo de produção e outras áreas, o que reflecte as nossas preocupações. A eficiência é, hoje em dia, um fio condutor.
Estamos a falar de um sector que, caminhando a um ritmo considerável para a digitalização de processos, ainda tem muito caminho a percorrer. Como olha para os desafios que as empresas têm rumo à tal ‘Construção 4.0’? O que tem sido feito na TPS?
Existem muitos desafios na Construção, alguns deles nós encaramos como fundamentais. Um desses desafios é conseguirmos consolidar as empresas no mercado, torná-las também mais eficientes. Infelizmente, a realidade em Portugal aponta para EBITDAs extremamente baixos na nossa actividade. Há dias, olhando para um conjunto de dados, percebemos que empresas, em Portugal, acima de 25 anos são uma percentagem muito pequena. Empresas com mais de 50 anos de actividade são muito residuais. Isso é sinal de que há qualquer coisa errada e prova de que as empresas, de um modo geral, têm sérias dificuldades em se consolidar e não estão a conseguir ser eficientes. Esse, para mim, é um grande desafio que a TPS tem pela frente. Temos de caminhar no sentido dessa consolidação e ter presente a necessidade de sermos mais eficientes. Eu concordo ao máximo com as novas tendências, a construção modular, novos materiais, etc e estamos de braços abertos para receber essas novas ferramentas. Tudo o que seja para ajudar, é bem-vindo. No entanto, eu acho que antes de tudo isso, devíamos repensar e alterar a forma de projectar as construções. Esse é, a meu ver, um ponto fundamental. É importante pensar na forma como concebemos os projectos, tornando-os mais simples, que recorram a materiais de fácil manuseamento e aplicação, para que a execução seja mais rápida, para que exija menos mão-de-obra e, tão importante quanto tudo isto, que possa ser mais apelativa para a captação de novos recursos humanos. Para mim, estes são aspectos fundamentais aos quais damos ainda pouca importância. Há países e mercados mais desenvolvidos que o nosso que já deram estes passos e os resultados foram muitíssimo interessantes. Na maioria dos projectos era possível simplificar. A juntar a isto, era importante voltar a apostar na formação de recursos humanos, depois de longos anos em que essa não foi a prioridade. Àqueles que já estão a trabalhar temos, necessariamente, de continuar a formar, seja internamente nas empresas, ou mesmo académica. É fundamental aproximar as empresas das Universidades e institutos. Quanto melhor for a formação das pessoas, melhor será o ambiente para reter trabalhadores e maior a capacidade das empresas para responder a desafios mais exigentes.
Essa maior atractividade passa também pela modernização dos próprios processos construtivos?
Tem de passar por aí. O tradicional processo construtivo ao qual recorremos hoje em dia já não faz sentido neste momento. Não conseguimos atrair recursos humanos dizendo que vão andar de sol a sol, à chuva e lama a carregar baldes e com botas de água a encher uma laje de betão. Não conseguimos. Daí a importância de alterar as nossas construções. Isso não implica necessariamente que seja construção mais cara. Pelo contrário. Se pensarmos bem os projectos até podem ficar bastante mais baratos, além de que isso faria com que mais gente viesse para a Construção Civil. A Construção não é a mesma de há 20 anos, não é comparável e ainda bem. Mas temos obrigação de fazer melhor. A União Europeia, no global, está mais avançada que nós e há muito que podemos aproveitar com estes bons exemplos.
Nessa lógica de fazer melhor, de fazer diferente, definiram um patamar até 2025 de atingir os 100 milhões de euros de facturação. Como esperam lá chegar? Olham para a internacionalização ou será graças ao mercado nacional?
A internacionalização não faz parte dos nossos objectivos. Não temos dimensão para internacionalizar a empresa. Internacionalizar uma empresa, sobretudo neste sector, é um processo complexo, demorado e que assenta num orçamento muito forte. Além do mais, teríamos de estar dispostos a esperar vários anos pelo retorno, para não falar da importância de um mercado interno que sustente a operação externa. Nada disso está nos nossos horizontes. Entendemos que as metas que traçámos são alcançáveis, temos a noção do trabalho que temos nos próximos 10 anos. Até 2030, teremos bastante trabalho e acreditamos que é possível alcançar uma facturação de 100 milhões de euros em Portugal. Mais complexo será, no entanto, superar estes patamares atendendo à reduzida dimensão do mercado. Somos pequenos. Para se ter uma ideia, neste momento temos uma carteira de obras na ordem dos 150 milhões de euros, a maior de sempre na história da TPS, composta maioritariamente (60%) por obras públicas. As restantes serão particulares. Este cenário dá-nos conforto, segurança de trabalho, temos margem para trabalhar mais à vontade e as metas que propomos resultam de ponderações realistas.
