'A ThyssenKrupp Portugal é bem sucedida'
Nuno Branco, director-geral da ThyssenKrupp Elevadores Portugal, explica como a empresa nacional se tornou uma das oito mais importantes da empresa-mãe, num momento em que a facturação atinge os 60 […]

Pedro Luis Vieira
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Nuno Branco, director-geral da ThyssenKrupp Elevadores Portugal, explica como a empresa nacional se tornou uma das oito mais importantes da empresa-mãe, num momento em que a facturação atinge os 60 milhões de euros.
Em 2009 comemoram-se os 20 anos da Thyssen em Portugal. Qual o balanço que faz?
O balanço tem de ser positivo porque, há 20 anos, começámos do nada e actualmente somos uma empresa que factura 60 milhões de euros, que tem mais de 600 trabalhadores e que, na realidade, disputa a liderança no mercado da elevação em Portugal. Portanto, das grandes multinacionais, fomos a que chegámos mais tarde a Portugal, pelo que foi sempre um trabalho de recuperação face à nossa concorrência. Obviamente, o objectivo nunca foi nem é ser a maior empresa, ser líderes de mercado ou a empresa que mais elevadores tem, porque, desde início, também sabíamos que isso seria muito complicado. O nosso sector mede-se muito pelo número de elevadores que se tem em manutenção, não tanto pelo número de elevadores que as empresas vendem anualmente, sendo que a base de clientes de manutenção vai-se construindo depois de se vender o elevador e através do contrato de manutenção ou então através da compra de empresas mais pequenas, que foi uma das estratégias que seguimos. Desta forma, fomos acrescentando parque à carteira de clientes. Sabíamos que, começando com um atraso tão grande, ou fazíamos uma estratégia de crescimento muito acelerada, no sentido de sacrificar a rentabilidade da empresa ou até a sua saúde financeira, com o único objectivo de sermos maiores; ou então optaríamos por assumir que a liderança de mercado não podia ser um objectivo de longo prazo.
Neste momento, já pensam no objectivo de liderar o mercado?
Em 20 anos mudou muita coisa, tanto no nosso sector como em Portugal. Por conseguinte, as directrizes que norteiam a nossa actividade hoje não são as mesmas que há cinco e muito menos que há 20 anos. Para ter uma ideia, há duas décadas o 'spotlight' era a venda de novos elevadores para a obra nova e as empresas competiam para ter as referências mais espectaculares, como um novo hotel, um edifício muito alto, entre outros, porque isso é que dava visibilidade e notoriedade no mercado. A pós-venda na altura não era uma coisa muito importante, as empresas faziam-no mais por uma questão legal. Há medida que se percebeu que os ciclos do imobiliário e económicos vão e vêm, mas a manutenção permanece, as empresas passaram a olhar para o sector da pós-venda, nomeadamente a assistência técnica, com outros olhos. Trata-se de algo que está sempre garantido, tem muito mais estabilidade.
Se pensarmos em países como a Alemanha e a Holanda, praticamente não se vendem elevadores novos, sendo que os que se vendem são essencialmente em investimentos públicos, como estações de metro e aeroportos. O negócio da pós-venda, apesar de ser mais pequenino, se for bem organizado dá muitos pequenos euros que são extremamente significativos. Assim, desde há 12-10 anos para cá, começou a ser este o nosso enfoque. Se hoje pudesse escolher a liderança que deseja para a ThyssenKrupp diria a liderança em qualidade, ser a empresa que presta o melhor serviço. Obviamente trata-se de uma batalha um pouco inglória porque o cliente não se apercebe do serviço que nós prestamos, isto é, trata-se de um serviço prestado quando o cliente não está em casa, num sítio que o cliente não vê e sob uma máquina que não percebe.
Qual tem sido a estratégia da empresa?
Actualmente a ThyssenKrupp ombreia com outras duas empresas internacionais na liderança de mercado. Porém, o mercado não é fácil de medir, há vários segmentos:
escadas rolantes; elevadores; elevadores de alta velocidade; venda de equipamentos; pós-venda. Assim, alguns destes segmentos somos líderes, noutros somos segundos ou terceiros, varia um pouco. Realmente, fruto de uma estratégia que foi de apostar em Portugal e mostrar que estamos cá para ficar, a nossa estratégia passou sempre pelo objectivo de crescer. O que fizemos nesse sentido tem sido adquirir outras empresas, ou seja, crescer por aquisição. Por outro lado, notámos que crescemos porque vendemos muito equipamentos, sendo que aproveitámos o boom da construção em Portugal, que se deu de 1995 a 2002.
Como responde a ThyssenKrupp quando é solicitada no pós-venda?
Não há muitos clientes que sejam comuns, tirando espaços públicos, como sejam as estações de metropolitano ou os centros comerciais. Pelo feedback que recebemos, estes clientes comuns consideram que a ThyssenKrupp presta um bom serviço. A partir daí, tudo o que fazemos, a nível de inquéritos de satisfação ao cliente e monitorização à qualidade do serviço, acaba sempre por ser uma comparação de "nós contra nós", isto é, o cliente não tem outro padrão de comparação. O negócio da manutenção é algo que deve ser gerido com qualidade, segurança e rentabilidade.
O elevador é uma máquina que não é muito complexa do ponto de vista técnico, incorpora bastante electrónica actualmente, e portanto supondo que começo a fazer uma manutenção mais rápida e menos cuidada, com o objectivo de poupar tempo, a curto prazo, nos meses seguintes, se calhar a manutenção não se nota. No entanto, a médio-longo prazo trata-se de algo bastante evidente, quando os componentes começarem a avariar, sendo que daí vem ao de cima o trabalho da manutenção. Algumas empresas pequenas apostam no factor preço, levando os clientes a negligenciar a qualidade, visto que nos primeiros tempos não é algo que se note. O que a ThyssenKrupp faz é, não entrando nessa guerra, temos de internamente encontrar formas de rentabilizar o trabalho dos nossos técnicos, de forma a que estes, mantendo dados padrões de qualidade, possam fazer mais. Com a mesma estrutura, conseguimos fazer mais trabalho no sentido de rentabilizar. Em Portugal não há muito a preocupação da segurança, há países da Europa muito mais atentos a isso e com regras muito mais apertadas, no sentido de que, a realidade mostra-nos que um elevador mata uma pessoa, portanto, se for considerado um meio de transporte, é o mais seguro que existe mas, se não estiver bem mantido ou for mal utilizado, pode matar uma pessoa. E os utilizadores não têm consciência disso, pois pensam "se pago 10 a esta empresa e posso pagar apenas dois a outra", optam por pagar o mínimo.
A nível da ThyssenKrupp Portugal, qual o peso da empresa no grupo?
A empresa em Portugal tem sido bem sucedida, não só do ponto de vista comercial e financeiro, mas também das expectativas dos nossos accionistas, visto que ao nível de grupo a empresa está cotada em bolsa, na Alemanha. Se lhe disser que a empresa nacional estamos entre as oito maiores do grupo e não estamos no grupo dos maiores países, o que, do ponto de vista relativo, dentro do grupo, somos um país importante e vamos cumprindo as expectativas dos nossos accionistas. Por outro lado, penso que temos vindo cumprindo as expectativas dos nossos trabalhadores, o que é igualmente importante, porque nós, basicamente, só temos pessoas e os ordenados são 80% do nosso orçamento de custos. Assim, acredito que se tivermos pessoas satisfeitas com o trabalho que têm, reflecte-se no seu desempenho e, no final, nos próprios clientes. Temos um centro de formação técnica nas instalações que é único em Portugal, onde damos cursos internos de formação, porque essa é outra característica do nosso sector, é que não há mão-de-obra especializada, ou seja, temos de ir à procura de pessoas com uma base de formação nas áreas da electrónica ou eléctrica, sendo que o resto da formação é dada por nós.
Foram galardoados pela revista Elevator World pelas oito escadas mecânicas colocadas na estação de metro do Terreiro do Paço. Qual a importância deste prémio?
Não estávamos à espera, visto que se trata de um prémio dado a nível mundial por uma revista que pode ser considerada a bíblia da imprensa generalizada do nosso sector. Estamos habituados a ver que os projectos vencedores são todos muito grandes, nomeadamente um aeroporto com 200 escadas rolantes, um edifício com 150 pisos, o que, obviamente, não é a realidade portuguesa.
Quando concorremos, o critério que referimos foi a forma como arquitectonicamente as nossas escadas se ajustaram aquilo que o arquitecto tinha imaginado. Realmente, o resultado final é assinalável, no sentido de que existe uma cumplicidade tão grande entre um elemento mecânico e os elementos de construção civil da estação. Normalmente uma escada rolante leva-nos a sair noutro piso, apresentando uma curva uniforme. Estas escadas, a meio são um tapete rolante, porque acompanha a escada de alvenaria ao lado.
O Metropolitano de Lisboa (ML) é um cliente importante?
Começámos a trabalhar com o ML em 1994, quando instalámos as primeiras escadas na Rotunda, actual Marquês de Pombal, tratando-se de um cliente importante pela notoriedade que dá, nomeadamente pelas milhares de pessoas que utilizam os equipamentos que uma simples estação tem. Há uma característica do ML que é o "heavy traffic", que tem a ver com o pico de pessoas que utilizam um equipamento num determinado momento, o que é muito influenciado com a chegada de um comboio à estação.
Temos mais de cem escadas rolantes instaladas nas estações do ML, sendo que todas estão ligadas a um centro remoto que controla o seu funcionamento, pelo que as escadas já têm de vir preparadas para fazer esta comunicação.
Que outros clientes têm?
Temos de distinguir entre clientes que nos compram equipamentos e clientes que estão connosco em pós-venda, visto que nem sempre é o mesmo. O Grupo Mundicenter, que tem os shoppings Amoreiras, OlivaiShopping, Odivelas, entre outros, também é muito importante. O El Corte Inglés, onde temos mais de 50 escadas rolantes, o Aeroporto do Porto, que é o nosso maior cliente de pós-venda. No entanto, 90% dos nossos clientes são habitacionais.
Quais os produtos novos que contam lançar?
Os novos produtos resultam das últimas tendências: por um lado, apontamos para um maximização do espaço disponibilizado, rentabilizando a área dos elevadores; e, por outro, para as questões ambientais, o que está relacionado com o uso de guias que não precisam de lubrificação, poupanças de energia e até não utilizar ampolas de mercúrio, que é uma substância cancerígena. Em suma, estamos a caminhar para o chamado "green elevator".