“Os maiores erros das organizações são os pressupostos convertidos em actos de fé”
Em entrevista ao CONSTRUIR, o CEO da WINNING, Leandro Pereira, explica como a consultora tem ajudado as organizações do sector da Construção a redefinir os procedimentos afectos à tomada de decisões estratégicas
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O Sector da Construção começa a dar sinais interessantes no domínio da actividade da WINNING. Avaliando a vossa actividade, nomeadamente a área da consultoria baseada em gestão científica, em que medida é que poderão representar uma mais valia para as empresas deste sector?
Na WINNING somos especialistas em implementar processos que não permitam a tomada de decisões com base em dogmas e pressupostos, opiniões emocionais, ou tão-pouco a arrogância de não querer “ver o básico”. Privilegiamos apenas a lógica, os métodos indutivo/dedutivo e a força dos factos, do laboratório ou da inteligência de grupo. Na indústria da construção, 90% da actividade é dedicada ao desenvolvimento de projectos e, num momento em que é, crucial e necessário reinventar os modelos de negócio é imperativo que as empresas deste sector estejam dotadas de capacidades e competências de elevado rigor de gestão, medindo continuamente as fontes de riqueza, reduzindo custos e risco operacional, prevenindo e actuando assertivamente nos desvios da sua actividade. A competitividade no sector de construção civil exige das empresas de Arquitectura, Engenharia, Imobiliário e Construção investimento em metodologias eficientes para o correcto planeamento e controlo de obras e que permita domínio pleno do projecto. O controlo dos processos favorece a tomada de decisões pontuais, racionalização dos custos, aumento da produtividade e melhoria da qualidade, com base no conhecimento amplo das tarefas, recursos e prazos. De acordo com a maior associa¬ção internacional da área, o Project Ma¬nagement Institute (PMI) mais de 50% dos projectos enfrentam fortes desvios de prazo ou orçamento, bem como graves problemas na relação contratual entre as partes envolvidas: cliente-emprei¬teiro-sub-empreiteiros. A associação PMI tem desenvolvido ao longo de várias dé¬cadas boas práticas de gestão compiladas no normativo PMBOK Guide (Pro¬ject Management Body of Knowledge), assumindo-se como a referência, de facto, na prática. Este normativo está organizado em nove áre¬as de conhecimento, entre elas, a gestão do âmbito, do custo, do tempo, da qualidade, dos recursos humanos, da comunicação, do risco, das compras e da integração, cuja função é permitir obter uma visão holísti¬ca integrada sobre as diferentes dimensões dos projectos. Sabemos que, muitas vezes, o maior erro das organizações são os pressupostos convertidos em actos de fé, sem qualquer base sustentada de verificação, experimentação ou cientificidade. Ora, faz parte da missão da WINNING apoiar os nossos clientes na resolução dos seus desafios aplicando sobretudo métodos científicos de identificação da causa, aquele que efectivamente origina o impacto.
A WINNING Scientific Management acaba de se tornar a primeira empresa da Europa a obter a Acreditação da Associação para o Planeamento Estratégico. Que implicações, ou melhor, que importância poderá ter esta questão na vossa actividade junto da área da Construção?
Num contexto em que os mercados são altamente voláteis e apresentam elevados graus de instabilidade e competitividade, a maioria das empresas da indústria da construção, depara-se, muitas vezes, com enormes dificuldades na definição de Planos Estratégicos robustos para dar resposta às necessidades do negócio. Identificar se a estratégia está adaptada às tendências do mercado e às verdadeiras necessidades organizacionais; definir processos de gestão da mudança; apoiar a identificação de novas formas de criar valor; apoiar a exploração de oportunidades do mercado; implementar processos que ajudem na definição da estratégia organizacional e na definição de modelos de governação são imperativos, que visam acelerar o crescimento das empresas aumentando o desempenho organizacional e a competitividade nacional. Para que uma organização seja competitiva, tem de saber implementar uma estratégia de negócio resiliente e única, por este motivo, a criação de valor acrescentado constitui o objectivo fulcral da Gestão. Os caminhos para a obtenção desse valor acrescentado – aquele que, verdadeiramente, satisfaz os accionistas, clientes, fornecedores, colaboradores e demais stakeholders no sector da construção – revelam-se cada vez mais complexos e difíceis. O ASPBOK (ASP Body of Knowledge on Strategic Planning) constitui um importante pilar de gestão a nível mundial, utilizado pelas principais organizações internacionais e que tem como missão ajudar os profissionais de gestão a realizar, continuamente, movimentos estratégicos permanentes de forma a obter posições únicas no mercado das quais resultam vantagens competitivas sustentáveis. O objectivo final é sempre gerar ideias de negócio, facilitar os processos de tomada de decisão, reduzir os tempos de reacção ao mercado e disseminar inteligência e inovação, assegurando a aprendizagem cumulativa das organizações o que permite contribuir, activamente, para uma crescente competitividade da economia nacional.
Considerando a vossa área de actuação, que radiografia é possível fazer do panorama empresarial em Portugal e, mais concretamente, das empresas deste sector, sejam as que se concentram no mercado nacional, sejam as que apresentam uma vocação “exportadora” /Internacional?
Vivemos um momento em que a falta de liquidez associada à dificuldade em obter crédito e acrescida pelo efeito recessivo da contracção económica, leva as organizações a serem obrigatoriamente previsíveis nos investimentos que fazem e nos compromissos que assumem. O espaço para errar é absolutamente mínimo e numa actividade em que o negócio é gerido e sustentado em projectos, está em causa o futuro das organizações. A gestão de projectos – da arquitectura à construção – visa, essencialmente, garantir a previsibilidade do prazo e do orçamento definido para o âmbito estabelecido a concretizar no projecto. Porém, são vários os estudos que o comprovam com a crescente e exponencial dificuldade em cumprir o time-to-market ou o orçamento estimado, observando-se continuamente desvios colossais que põe em causa a credibilidade das organizações, dos seus colaboradores e da sua missão institucional. Observamos, recorrentemente, projectos com estimativas absolutamente irrealistas em termos de prazo e económica-financeiramente desacreditados, inúmeras vezes definidos por vontades políticas e não pelo estudo prévio rigoroso que determinaria na maioria dos casos a inviabilidade técnica-económica. Saber avaliar um projecto em termos probabilísticos é absolutamente importante e não nos deveríamos permitir decidir investimentos sem que antes nos muníssemos desta razão e deste rigor. Estabelecer de forma determinística um orçamento e um prazo para um grande investimento é provavelmente a pior decisão de gestão, pois a probabilidade desse valor ocorrer de facto é mínima e podemos estar perante um risco sistémico. A abordagem probabilística às estimativas, complementada com a correcção da reserva de contingência para evitar comportamentos impróprios e efeitos indesejados, permite tomar decisões conscientes e gerir preventivamente a imprevisibilidade dos projectos. Importante será questionarmo-nos acerca das razões para tanta dificuldade no processo e de tantos desvios no terreno. Para além da complexidade técnica dos projectos, a qual é muitas vezes a última razão da imprevisibilidade dos projectos imobiliários, há em primeira mão uma causa pri¬mária: a indefinição do âmbito do projecto. Num negócio feito por projectos a compe¬tência da gestão de projecto é a base para o sucesso.
Olhando para a realidade desta actividade, com algumas particularidades face a outros sectores, que acertos e que atenção pode/deve ser prestada ao ROI?
No âmbito de qualquer investimento reside a mais elementar e nobre competência da gestão – “medir o que é relevante”. Toda a cadeia de valor e actividade no sector da construção – tendo em conta a conjuntura a que o sector está circunscrito nos dias de hoje – tem de encontrar vantagens competitivas e factores de diferenciação que o mercado reconheça de forma imediata e eficaz. Essas vantagens podem ser, por exemplo, assegurar a certificação dos seus profissionais e das suas equipas para que os projectos adoptem metodologias internacionais já testadas e validadas. Devem ser assegurados modelos pragmáticos que tragam o “cliente” para o início da ideia – metodologias que implicam processos de open innovation e customer experience, por exemplo – para a identificação daquelas que são as reais tendências e necessidades de todos os stakeholders relevantes. Por outro lado, identificar as oportunidades no mercado através da criação de mecanismos de medição científica (business cases), para estimar os benefícios dos projectos concluídos é crucial seleccionar as ideias e projectos que mais retorno trazem sobre os investimentos previstos. A título de exemplo, a utilização do modelo “RG3” orientado à análise (ex ante) e avaliação do retorno do investimento (ex-post) de projectos públicos, tipicamente, de grande dimensão (infra-estruturas tais como auto-estradas, construção de edifícios para museus, estádios de futebol, túneis, entre outros). Este modelo distingue-se pelo seu pragmatismo, rigor e isenção sendo um guia prático para apoiar os decisores na sua tomada de decisão. Não podemos descurar uma outra dimensão dos projectos de investimento, na perspectiva, de explicitar qual o valor que entregamos ao mercado. Torna-se assim o ROI uma alavanca essencial para demonstrarmos quanto é que um projecto pode contribuir para a sociedade e, consequentemente, a economia de um local ou de um país. A título de exemplo, observemos quanto a construção de uma nova ponte pode libertar o tempo e a “gasolina” de uma população que necessita de se deslocar diariamente entre dois pontos de interesse e para o efeito, tem de realizar forçosamente cerca de uma hora de viagem por dia.
O professor Leandro Pereira é co-autor do livro “Guia Prático – Projectos de Investimento Público, em Portugal”. Que “lições” poderemos tirar para o futuro, sobretudo no que ao investimento público na área da construção diz respeito?
Deixe-me começar por lhe responder com uma citação de Margaret Thatcher :“Não existe essa coisa de dinheiro público, existe apenas o dinheiro dos pagadores de impostos (contribuintes). Nós (Governo) temos o dever de garantir que cada centavo que arrecadamos com a tributação seja gasto bem e sabiamente”. De acordo com os mais recentes relatórios do Banco Central Europeu (BCE), Portugal figura, actualmente, entre os países da zona euro onde o investimento público em percentagem do PIB mais caiu nos últimos anos. De acordo com a análise incluída no segundo boletim mensal de 2016, divulgado pelo BCE, os autores referem o grupo de países onde o investimento público em proporção do produto mais caiu nos últimos anos: Croácia, Portugal, Grécia, Espanha, Irlanda e Chipre. O mesmo documento sugere ainda que estes países necessitam de estimular o investimento público, aproveitando o actual enquadramento favorável proporcionado pelo baixo valor das taxas de juro, no entanto, ressalva que os projectos de investimento a eleger devem ser “criteriosamente seleccionados”. Ora, nos últimos 20 anos o Estado Português realizou vários investimentos públicos que se traduziram em significativos desvios de custos e prazos, não havendo qualquer registo sobre desvios de benefícios, cujos resultados, críticos em termos de encargos públicos, contribuirão, de forma relevante, para a oneração das gerações actuais e futuras. Para se ter noção da real dimensão, os desvios financeiros verificados em relevantes projectos e obras públicas realizadas quer por gestão directa do Estado, quer em regime de concessão nos últimos anos ascendem, a mais de 4,3 mil milhões de euros, ou seja, cerca de 2,5% do PIB português em 2014. Neste Guia Prático apresentamos um modelo que resulta da profunda análise de metodologias internacionais já testadas e validadas no mercado – o modelo “RG3” orientado à análise (ex ante) e avaliação do retorno do investimento (ex-post) de projectos públicos tipicamente de grande dimensão (infra-estruturas tais como auto-estradas, construção de edifícios para museus, estádios de futebol, túneis, entre outros). Este modelo distingue-se pelo seu pragmatismo, rigor e isenção para apoiar os decisores destas iniciativas na sua tomada de decisão. Resta saber se os ensinamentos do passado serão novamente descartados e se continuaremos a assistir a falhas de gestão dos projectos com efeitos danosos na nossa economia e sociedade. A única certeza que podemos afirmar é que nenhuma decisão sobre investimento em novos projectos deverá avançar sem uma análise de risco rigorosa com resultados validados por entidades externas imparciais às iniciativas.