“Temos uma carteira de investimentos avaliada em cerca de 30 milhões de euros”
Com mais de 400 equipamentos para gerir, número em constante mutação atendendo ao património que ora é colocado no mercado, ora é entregue à instituição por beneméritos, o Departamento de Gestão Imobiliária e do Património da Santa Casa de Lisboa tem pela frente um conjunto de desafios, desde logo associados ao financiamento das operações de recuperação do património. Ao CONSTRUIR, a administradora da Santa Casa para a área do património, Ana Azevedo, explica que estratégias estão a ser delineadas para fazer face aos problemas e antecipa a importância dos privados nessa estratégia
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Ao CONSTRUIR, a administradora da Santa Casa de Lisboa para a área do Património revela a estratégia da organização para colocar em andamento as operações que têm calendarizadas. A diminuição de receitas globais e a inflação dos preços de construção estão entre as medidas que carecem de solução prioritária. Ana Azevedo explica o caminho a seguir.
Atravessamos um período conturbado, de profunda transformação a vários níveis. Que radiografia consegue fazer da máquina que tem em mãos?
Não há muito essa percepção, mas mais de 80% do património da Santa Casa resulta de benemerências, ou seja, de pessoas que pelo seu falecimento, confiam os seus bens à instituição. São pessoas que, muitas vezes, são apoiadas na sua velhice pelos nossos serviços, mas há muitas outras que não e que são apoiadas por familiares. Temos também casos de pessoas que passaram parte da sua velhice sozinhas. A Unidade de Benemerências do Departamento de Gestão Imobiliária e do Património acompanha sempre aquilo que chamamos de benemérito, mesmo que não exista uma necessidade de acompanhamento social. São inúmeros os casos de pessoas que asseguram que vão deixar património ao cuidado da Santa Casa e acabam por não deixar nada, outros que nada dizem mas que acabam por nos entregar bens, até para grande surpresa nossa. São pessoas que, no fundo, no seu final de vida acabam por ter sempre alguma relação connosco e que nós tentamos acompanhar até ao seu fim. Esse património tem ónus. Quando nos é entregue, há o intuito de contribuir para as boas causas da Santa Casa, ou seja, destinar o imóvel a uma creche, a crianças deficientes, a idosos, casas de acolhimento para jovens. Depois, há todo um outro conjunto de património que não está onerado nem pelo benemérito nem por necessidades nossas. Esse património nós tentamos reabilitar e pode servir de fonte de rendimento da Santa Casa, à semelhança dos jogos sociais, mesmo que numa dimensão diferente.
Os jogos sociais são a nossa principal receita mas, logo a seguir, a principal receita é, de facto, o nosso património. Isso representa uma responsabilidade acrescida. Este património é muito diversificado. Grande parte está localizado na área de Lisboa, mas não é uma exclusividade. Temos, por exemplo, uma grande benemérita em Portalegre, que nos deixou um conjunto de herdades. Grande parte deste património que nos é entregue apresenta evidentes sinais de degradação e, por isso, temos de tentar encontrar formas de financiamento das operações de recuperação para, posteriormente, os colocar ou ao serviço da nossa actividade ou no mercado de arrendamento. Neste caso, tentamos, quando possível, que seja alocado ao mercado livre de arrendamento porque, de facto é isso que nos garante receitas. Mas temos inúmeros exemplos de edificado que é colocado ao serviço da cidade, por via do arrendamento jovem, arrendamento acessível resultante de parcerias com a autarquia ou o próprio Estado… Tentamos que o nosso património vá ao encontro do perfil e das necessidades da cidade de Lisboa…
Há uma vertente social associada ao património…
Há sempre uma causa social, ou porque o destinamos a isso ou porque o produto das receitas reverte para essas causas. A nossa missão não é necessariamente o lucro. Tudo o que é fonte de receita da Santa Casa é alocado a causas. É, no fundo, a grande diferença entre o lucro e a receita. Por vezes as pessoas não entendem bem este princípio… Recentemente, lançámos nas redes sociais uma grande campanha de arrendamento com vários preços e recebemos alguns comentários de pessoas que não entendiam os valores praticados. De facto, temos preços de arrendamento jovem, preços de arrendamento livre. Há de tudo. Acontece que as pessoas se esquecem de que o resultado daquele arrendamento não é o lucro, é sempre o apoio a determinadas causas. Apoiamos mais de 60 mil pessoas. Temos de gerir mais de 400 equipamentos. Isto traz-nos uma necessidade muito grande de angariar receitas para meter a máquina a funcionar. Não é fácil. Temos famílias inteiras que acompanhamos. Temos equipamentos na Santa Casa que não existem em mais lado nenhum, como por exemplo, a Obra Social do Pousal, um equipamento com 100 pessoas, pessoas com algum grau de deficiência mental e muitos deles estão ali quase desde que nasceram, ora porque as famílias não podem cuidar destes utentes, ora porque simplesmente não querem. Como vê, o espectro de perfis que acompanhamos é muito diversificado e as respostas da Santa Casa são quase à medida. A Santa Casa é a Santa Casa, não vira as costas a ninguém e isso, além de um grande desafio, traz-nos uma grande responsabilidade.
A juntar a tudo isto, actualmente deparamo-nos com um sério problema associado aos custos das operações, a começar pelos custos dos materiais ou os custos de construção por metro quadrado. Se já vínhamos a assistir a uma subida significativa destes custos, a pandemia agravou este cenário e o conflito na Ucrânia adensou o problema. As nossas necessidades de financiamento para reabilitação duplicaram. Nós somos uma entidade privada de utilidade pública, mas seguimos os preceitos da contratação pública. Isso dá-nos alguma flexibilidade na gestão mas, por outro lado, temos de seguir as regras. Somos integrados no perímetro orçamental do Estado e cada vez que lançamos uma empreitada identificamos o respectivo preço-base. Tivemos em mãos empreitadas com o preço-base lançado em Março cujo valor acabou por duplicar, um problema sério considerando que nos obrigou a medidas adicionais e soluções para financiar as operações. Houve obras que pararam e outras que estão dependentes de financiamento bancário. Do mesmo modo, vamos procurar financiamento do PRR ou fundos comunitários para prosseguir acções que temos pendentes. Tivemos, no fundo, de abrir um leque de alternativas de financiamento e de estabelecimento de prioridades, avançando apenas com parte dos projectos que tínhamos em carteira.
Dados revelados em meados de Julho apontam para que, desde 2019, houve uma perda de receitas provenientes dos jogos na ordem dos 1500 milhões de euros. Valores significativos. Que implicações teve esta realidade não apenas na gestão do vosso património como na identificação de alternativas de receitas?
As receitas da Santa Casa são repartidas, de acordo com um Decreto e uma Portaria, para quase todos os Ministérios do Estado e não têm aplicação apenas na cidade de Lisboa. São verbas destinadas ao Desporto, Educação, Segurança Social, Cultura ou para o Turismo. Há, de facto, uma fatia significativa que fica efectivamente na Santa Casa, tanto mais que a entidade se substitui integralmente à Segurança Social na cidade, a área mais populosa do País e com as necessidades sociais de maior dimensão. A perda de receita que se tem vindo a sentir desde a pandemia afecta substancialmente a actividade da Santa Casa atendendo a que as competências assumidas por nós, e que cabiam à Segurança Social, tinham como pressuposto um determinado volume de receitas que estava em crescimento. A receita pode descer, mas os nossos compromissos não terminam, ou seja, temos de continuar a assumir os compromissos que nos foram sendo passados pela Segurança Social e pelo Estado. A Santa Casa não assume apenas compromissos da Segurança Social. Basta perceber que gerimos unidades de cuidados continuados, gerimos o Hospital de Alcoitão e da Parede. A Santa Casa acaba, no fundo, por funcionar como um mini-Estado, que toca em várias áreas, desde a acção social à cultura e ao desporto. É uma casa muito diversificada. A diminuição de receita afecta uma boa parte das nossas respostas sociais e é uma preocupação. Mas estão a ser tomadas providências para inverter essa tendência, nomeadamente diversificando as fontes de receitas. Uma dessas formas pode passar pela rentabilização do património, na medida do possível. Por outro lado, essa diminuição de receitas do jogo, não permite o lançamento de muitos dos projectos que, mais tarde, poderiam servir como fonte de receita.
Quais são as vossas prioridades neste momento, atendendo também a esta questão das receitas?
Percebemos, nesta fase, que não podíamos ‘ir a todas’. Tínhamos uma série de empreitadas já calendarizadas, quer para a nossa actividade, quer para novos equipamentos sociais ou mesmo prédios de rendimento que foram suspensas. As que mantivemos foram aquelas que considerámos, do ponto de vista da nossa acção social, prioritárias para o efeito. Nesse caso, o que fizemos foi estabelecer candidaturas ao PRR (Plano de Recuperação e Resiliência), algumas das quais já aceites. No caso dos prédios de rendimento, apostámos em algumas empreitadas. Vamos lançar três empreitadas para prédios de rendimento (Manuel de Arriaga, Rua de S. Paulo e Rua dos Lagares), dado que eram os prédios que nos permitiam ter mais unidades para alocar ao mercado de arrendamento. Relativamente a estas, candidatamo-nos a um financiamento bancário do IFRRU que nos vai assegurar a conclusão destes projectos. No final de 2024, contamos ter estes três edifícios já no mercado de arrendamento. O investimento estimado para as intervenções nestes três edifícios ronda os sete milhões de euros.
Que tipo de utilização terão estes edifícios?
São edifícios destinados a habitação, num total de 40 fracções disponíveis. Além de habitação, haverá igualmente lojas. Além destes, tínhamos muitos edifícios de grande dimensão, nomeadamente alguns conventos. Herdámos espaços de recolhimento da Segurança Social, como o de Santos-o-Novo, o de São Cristovão, as Merceeiras, grandes edifícios degradados que carecem de grandes intervenções em termos de reabilitação e, por conseguinte, grandes investimentos. De acordo com uma nota do gabinete da ministra da Segurança Social, há sérias carências de camas para alojamento urgente, sejam para sem abrigo ou mesmo vítimas de violência doméstica. Olhando a isso, temos um conjunto de 11 edifícios que vamos candidatar à Bolsa Nacional de Alojamento Temporário. Alguns serão geridos por nós, outros serão geridos por outras entidades da economia social, como IPSS ou associações. Entre a Bolsa Nacional do Arrendamento Urgente, a requalificação dos equipamentos sociais a que nos candidatámos, alojamento estudantil. Candidatámo-nos também ao PRR para residências de estudantes, candidatura aceite no valor de 3,5 milhões de euros, que vamos aplicar na requalificação do Convento de Santos-o-Novo. Falamos, neste caso, de um projecto intergeracional, atendendo a que será destinado não apenas a uma residência para estudantes como uma ERPI. Trata-se de um programa integrado em que reabilitaremos todo o convento e teremos as duas valências, que vão acabar por funcionar como um conjunto. Os jovens, no fundo, vão ajudar os mais velhos com aquilo que possam fazer, seja ao nível das compras, programas culturais ou, mais que não seja, companhia. Este é um projecto desenhado pela Santa Casa em articulação com o ISCTE, que é quem tem a gestão da residência de estudantes.
Há uma perspectiva da dimensão global desse investimento?
Temos uma carteira de investimentos avaliada em cerca de 30 milhões de euros, que estimamos que esteja concluída até 2026, altura em que termina o PRR. Mas há todo um conjunto de aspectos nestes processos que não dependem de nós. Um promotor privado avança com uma empreitada num terreno limpo, tem os seus timmings que envolvem a relação com a câmara e que são morosos – e que nós também temos – e depois têm as questões dos valores das empreitadas. No nosso caso, temos sempre questões adicionais: licenciar um projecto numa autarquia não leva menos de dois anos, demora muito tempo. Mesmo com as diligências múltiplas para ultrapassar estes problemas, acaba por haver umas alturas melhores que outras; depois temos a questão da contratação publica, que um promotor não tem. Um procedimento de empreitada não demora menos de nove meses, internamente, a ser lançado, também muito graças às regras e normas vigentes; depois, temos a questão de o nosso património estar, em grande parte, inserido em área de reabilitação urbana e ser património classificado, como é o caso, por exemplo, do convento de Santos-o-Novo e, por isso, sujeito a pareceres de inúmeras entidades. Para lhe dar um exemplo: temos um loteamento no Rio Seco, na Ajuda, onde foram encontrados vestígios arqueológicos. A esse propósito, fomos obrigados a alterar completamente o loteamento. Ou seja, todo o loteamento que estava aprovado na Câmara teve de ser alterado para ir ao encontro dos achados, reduzindo-se substancialmente a área de construção. Esta é uma máquina complexa. O que é que eu acho que esta casa tem e que é um ponto positivo no Departamento do Património? As pessoas. As equipas. São pessoas muito dedicadas à causa que têm muita experiência na área. As pessoas quando estão na Santa Casa vestem a camisola e mesmo com todas as dificuldades, conseguimos ir gerindo. Há alturas muito difíceis, mas vamos tentando fazer o nosso melhor. Claro que temos uma óptima articulação com a Câmara de Lisboa e isso é muito valioso. Basta perceber que a Santa Casa é, quase de certeza, um dos maiores promotores da cidade. Temos certa de 80 processos pendentes, não deve haver promotor nenhum com esta dimensão de processos pendentes, desde empreitadas, intimações pela degradação de prédios que carecem de contenções de fachada, emissões de licença de utilização. Obras várias em diferentes pontos. Esta dimensão burocrática só se consegue ultrapassar com uma boa relação com as diversas entidades. Até porque, convenhamos, a resolução destas questões interessa a todas as partes envolvidas.
Há aproximadamente dois anos, chegaram a um entendimento para a gestão da maioria do capital do Hospital da Cruz vermelha. Novos projectos com esta dimensão, com estas características, estão no vosso horizonte?
A Cruz Vermelha é um caso particular. Entrámos, em conjunto com a Parpublica, no capital social da Sociedade Cruz Vermelha. Mas em relação aos hospitais da Parede e de Alcoitão, o que pretendemos em termos de obra é tentar recuperar o que existe. Falamos de edifícios antigos, apesar de o Hospital da Parede ter um bloco totalmente novo. O desafio passa agora pela recuperação do edifício antigo para conseguir ter mais camas e para que consigamos um serviço de melhor qualidade e, com isso, uma maior receita. Este é um investimento que está calendarizado e que vamos procurar materializar com recurso à Bolsa de Trabalhos com algumas empresas de construção, o que nos vai permitir executar pequenas reabilitações nos edifícios. Não será, seguramente, para o ano de 2023 mas vai prolongar-se para 2024. Falamos de edifícios muito bonitos mas datados, que carecem de obras que os tornem funcionais à luz das necessidades e das exigências ditadas pela actual legislação. Além do mais, são equipamentos antigos que pertenciam ao Estado e que depois passaram para nós. O que estamos a fazer é a regularização de todo esse edificado em termos de licenciamento e isso está a acontecer tanto na Parede como em Alcoitão, para termos tudo em condições ao nível dos projectos de segurança contra incêndios, etc. Na sequência disso, vamos avançar com as reabilitações necessárias tendo em conta as necessidades dos equipamentos e que todo o corpo directivo das unidades propõe como acções necessárias na área da saúde dos tempos modernos. Há exigências funcionais hoje que não se colocavam há 20 anos.
O departamento tem a particularidade de ter equipas internas de projecto assumindo, de algum modo, uma visão mais corporativa, uma linha de acção própria de uma entidade comum. Nessa actuação, onde cabem conceitos como a sustentabilidade, por exemplo?
Temos essa questão sempre assegurada. Além dos projectistas internos, que concebem a grande parte dos nossos trabalhos, trabalhamos com equipas externas, desde logo porque não temos capacidade para responder a todas as necessidades. Ou seja, subcontratamos projectistas, alguns deles mesmo em modelos de concepção/construção. Há uma série de modalidades a que recorremos. Quando os nossos projectistas desenvolvem o projecto internamente, têm sempre em mente duas preocupações: quando o projecto diz respeito a um edifício de actividade, há a preocupação de seguir integralmente as regras da legislação existente seja na área da saúde, da acção social ou outras; depois a questão da sustentabilidade, seja ao nível da eficiência energética ou em tudo o resto. A Santa Casa, além disso, tem um departamento de Qualidade e Inovação que trata de toda a área de Sustentabilidade, o que confere algumas exigências adicionais aos projectos. Há todo um extenso trabalho que ultrapassa as competências deste departamento de património.
Quais são os grandes desafios que tem em mãos neste momento?
O meu mandato termina no início de 2024. Diria que o grande desafio passa por garantir financiamento para executar os projectos de reabilitação que temos em mãos. Muitas das obras já vinham de trás e para nós é importante concluir essas obras. Em Dezembro, vamos concluir dois edifícios de rendimento, na Calçada da Ajuda e na Rua do Século, um conjunto de 20 fracções repartidas pelos dois edifícios que vamos ter colocar no mercado de arrendamento. A juntar a isso, temos também de considerar forma de sustentar os programas que foram, entretanto, suspensos. Contratámos, recentemente, uma consultora que desenvolveu uma análise integral do património da Santa Casa para nos ajudar a perceber quais seriam os melhores mecanismos de gestão: se seria a Santa Casa sozinha a desenvolver os programas, se há forma de estabelecer parcerias com fundos de investimento. Tudo isso está identificado, até mesmo o conjunto de património que pode ser alienado porque, de uma ou outra maneira, poder representar uma mais-valia. Essa alienação ou a receita de rendimento pode representar um grande input em termos de receita. Já temos o relatório em nossa posse e temos presente que haverá património a ser alienado e o produto dessa venda vai sustentar parte da nossa operação.
Qual a dimensão do património a alienar?
Falamos de 25 unidades, entre fracções e prédios, que serão colocados em hasta pública e com isso, procuramos arrecadar pelo menos 10 milhões de euros. No fundo, procuramos formas de financiar e gerir a nossa operação, encontrar parceiros que nos possam ajudar nessa gestão, sejam fundos de investimento, a possibilidade de arrendamento com obras a cargo. Tivemos, recentemente, essa experiência com entidades publicas. Somos parceiros da Estamo no fundo Imomadalena e esse prédio, na Rua da Madalena, será colocado no mercado de renda acessível, sendo que a obra está já em marcha. Até meados de 2023, esta obra estará concluída, certamente. Este é o maior desafio que temos em mãos. Quanto aos edifícios, ao seu destino, esse trabalho está feito. Além do trabalho com a consultora, já tínhamos anteriormente feito um trabalho interno, um plano estratégico, para avaliar qual poderia ser o futuro do património da Santa Casa nos próximos anos que também nos ajudou bastante. Aliás, este retrato foi também aproveitado pela própria consultora na análise que fez. Esse trabalho está bem identificado e conseguimos perceber, com rigor, quais os edifícios que pretendemos reabilitar, os que queremos vender porque o Capex do investimento é tão grande que não vamos conseguir ter o retorno suficiente para alocar essas verbas a outros projectos. Estamos também a aguardar a abertura do novo Quadro Comunitário de Apoio 2030, os primeiros avisos devem estar prestes a ser lançados. Aí, estamos a falar em património afecto à Saúde ou da Acção Social. Os problemas, de um modo global, estão identificados e o património está radiografado, mas importa, por tudo isso, criar condições para desenvolver os programas previstos. Para isso, reitero, é importante encontrar os melhores parceiros, tanto mais que a Santa Casa não se pode fechar sobre si mesma e pensar que conseguir fazer tudo sozinha.
É importante ter parceiros e abrir horizontes para novas áreas e novos clientes. Os promotores podem ter um papel importante nesse domínio. Além destes edifícios que falámos, temos pronto um edifício em Monsanto, uma obra belíssima que estamos a tentar direccionar para a área da Saúde, mais concretamente na área das demências. Falta no País, designadamente na cidade de Lisboa, respostas para este tipo de utentes que tenham algum problema na área neurológica e que possam ter aqui um espaço adaptado. Este nosso edifício, que foi um edifício doado pela Nestlé, vai ter capacidade para cerca de 62 utentes, já está pronto e aguardamos a licença de utilização. Estamos a montra um projecto com este fim específico. Além deste, temos o projecto da Mitra, um espaço fantástico que terá inúmeras valências. Trata-se de um projecto integrado, designado Lisboa Social, que terá valência de Lar, de empreendedorismo social, que contou com a reabilitação do património pela área exterior e vamos agora avançar com a recuperação dos interiores. Terá igualmente uma creche. Falamos de um projecto ancorado na Sustentabilidade, Empreendedorismo e inovação.
